波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理 胡莹

中国的保险业明年会发生什么，或者更长远一点，未来两三年会发生什么？不妨先从成熟市场看起，因为成熟市场现在的焦虑，可能就是中国保险市场未来的焦虑，所以他们的经验对中国市场是有前瞻借鉴意义的。

在安盛集团CEO Thomas Buberl看来：“寿险行业的传统价值链已崩塌，我们还能依赖存续业务生存。新的模式即将产生，大不同于从前。我们将被迫投资非保险的公司来给予自己进入临近行业的能力。”

从欧洲、美国的情况来看，事实确实如此，每一单新业务实际都是亏损的。从股东价值最大化角度来看，其应该停售所有新业务，只是经营存续保单。实际上，欧洲和美国寿险行业目前很重要的一个课题就是“存续保单管理”——在成熟保险市场，传统保险业务价值链架构已经改变，而这个概念在中国还没有被太多人所提及。

为什么会产生这样的变化？

客户要求越来越高。客户获得的信息越来越丰富，可替代产品也越来越多，保险不再像原来那样重要，同时，客户对于服务要求也逐渐提高。

技术和数字化颠覆。手机和社交媒体的使用率增加，方便随时获取信息；数据生产、存储和处理能力提升，有利于业务决策和快速响应等。

监管和合规要求提高。新兴市场与西方市场在监管上愈发趋同，保险公司风险保证框架的成熟度被要求不断提高，这在某种程度上增加了客户投保时的顾虑。例如在英国，由于实施佣金透明化，寿险代理人被IFA（财富管理）彻底取代。因为客户认为与其每次从寿险代理人处投保，都要付给代理人一笔费用，还不如将费用支付给IFA，所有财务规划的问题都可以得到解决。事实证明，一旦客户知道保单的成本构成之后，在购买上往往会产生更多的顾虑和比价行为。在欧洲，佣金透明化的问题被长期探讨，本来计划2019年施行，结果现在据说又要推迟两年，因为对行业冲击太大了。

经济环境与波动性。2018年以来，外资明显加快了进军中国保险市场的步伐，这并不完全是因为中国进一步扩大对外开放，很重要的一个原因是成熟市场保险业务增长缓慢——即便是一些非常优质的保险公司，其业务增速也已经微乎其微。

中国的一些保险公司已经开始考虑全球化的问题，但当他们向成熟市场的保险公司高管请教对这一问题的看法时，得到的回答往往是“要谨慎”：第一，全球化并非易事；第二，放眼全球，已经没有比中国更好的保险市场。

在成熟市场，很多公司都在收缩传统业务，因为其盈利只依赖于小部分市场，其余大部分市场几乎都是亏损或利润微薄的。

所以安盛目前正在梳理全球业务，试图在某些非盈利市场进行有效退出。这种退出不仅仅包括部分地域的退出，还包括部分业务的退出，例如其已选择退出重工业领域的一些商业保险，因为其认为这些业务既不符合未来的社会价值，也不符合其商业价值。

当然，有退也有进，在某些地域、某些业务领域退出的同时，一些成熟市场保险主体开始加大介入中国保险市场的力度。例如安盛刚刚收购了安盛天平中资股东所持有的50%的股权，虽然目前车险市场举步维艰，但安盛天平股权的报价并不低。

一些公司在健康养老产业的也加大投入力度，此外，在新创公司、科技型公司方面也进行了广泛的投资。当然，目前这些都是财务投资，未来能否结合，如何结合，还是下一步要去解决的问题。

回到中国保险市场，虽然面临的形势没有像国外保险市场那样严峻，但有些课题已经需要引起注意，在某些方面，中国保险市场做的还远远不够。

第一，客群变化，主要体现为中高端客户崛起与年轻一代的崛起。2017年之前，国内保险市场距离真正的“服务高端客户”还比较远，但从2017年开始，市场对于服务高端客户的兴趣达到了一个高潮，很多保险公司人士都开始研究泰康人寿以及永达理的高端客户服务模式。

消费升级和消费降级是今年社会热议的话题之一。2018年，中国经济不是特别景气，未来也相对艰难，但即使是保险行业也同时出现了消费升级和消费降级两个极端现象。

一方面财富向金字塔上端聚集，富裕人群依旧富裕，且有了更加复杂的消费需求，对服务提出更高要求，另一方面，消费降级的趋势也非常明显。以旅游业为例，一方面，高端定制游风行，而且呈现出价格越来越贵，定制化程度越来越深的特点；另一方面，廉价的邮轮游、旅游团等也受到大量欢迎。

保险业亦如此，一方面，很多针对年轻客群推出的消费降级的保险产品颇受欢迎，例如百万医疗产品，以价格低保障高为卖点；而另一方面，针对中高端客群更加复杂的需求提供高端家庭健康管理服务的专业公司也开始出现，且业务发展迅速。

放眼全球，发现各个市场代理人的产能都是在下降的，只有中国依然在增长，不过增速也只有3%。这几乎就等于没有增长，因为中国客均财富增长远远不只3%。这充分说明，中国保险代理人在中国消费者财富增长的大趋势中并没有随着客户的财富增长而提升自己的产能，没有和客户一起成长，只是分享到了社会财富增长的红利而已。近年来，国内保险业在消费降级方面有很多探索，但在消费升级方面，所做的还比较有限。

第二，技术升级，让数字化真正转化为生产力。近年来，保险公司在技术投入大量资金，做了各种各样的App、服务号、公众号等等，但技术如何才能真正能转化成生产力？这离不开两个要素：一是利用大数据技术促进客户洞见；二是利用移动互联技术助力O2O业务模式。

利用大数据促进客户洞见基本没有做到。保险公司热衷于与互联网巨头合作以期获得数据，但其实自身的数据都还没有获得很好的挖掘和整理。

国外公司对于大数据也研究良久，现在有观点认为大数据其实根本就是伪概念，最终真正能够影响客户购买行为和风险的核心数据还是最基础的那些数据，例如年龄、生老病死情况、家庭财富状况乃至家庭住址等等。保险公司把自身数据整理好，利用好，好过大量引入外部数据。

O2O业务模式构建方面，在中国也面临很大困难，因为代理人渠道依旧是归寿险公司所有，所谓O2O不过是寿险内部的O2O。而一些欧洲保险公司已经实现彻底产销分离，代理人不再为寿险公司所完全控制，而是被划归到区域总部，不仅可以销售公司所有产品，并且能够搭载其他合作方产品。

在此基础上，保险公司能够更好地服务代理人，把服务代理人和其他渠道包括线上渠道、电话渠道等结合起来，推动其融合发展。但在中国，代理人渠道往往是寿险公司最大的销售渠道，线上渠道以及电销渠道占比都很小，根本无法与之相提并论。有的公司甚至将线上渠道独立出去，成立专门的电商公司，更没有办法真正发展O2O的业务模式。

第三，建设生态圈，从“单打独斗”到“合作共赢”。在这方面，中国保险业相对领先，以平安和泰康为代表，已经成为国外保险公司效仿的对象。

预测中国寿险行业未来发展，这两大趋势判断不会有太多偏差：

一是从锁定目标客户到伴随客户成长。财富水平提升将让更多家庭实现阶层跃迁，当风险事故发生之后再接触客户为时已晚。对于保险行业而言，现在可获取的客户信息很多，可以通过代理人提前与客户建立关系，通过更多触点尽早发现客户、陪伴客户——这时候传统营销的魅力又得以发挥。

例如新加坡中新大东方人寿启用大量大学生担任保险代理人，虽然流失率也非常高，但他们认为，即便他们最终没能留下继续做代理人，但至少也会成为公司最忠实的客户，因为这是其人生第一份工作，很多保险理念都是通过公司获得的。

一些互联网公司，快销品公司在教育客户方面做得远远比保险公司要好。例如在快销品公司看来，其卖给客户的不是一瓶洗发水，而是一种生活理念，在信息传递过程中，会不断强化这种概念。

很多中小保险公司的产品其实相较大公司要便宜很多，但为什么客户还愿意去投保大型保险公司的产品？因为大型保险公司宣传的往往就是一种概念。

二是从提供风险赔偿到保障生活质量。传统观念认为保险最重要价值就是经济赔偿，但其实对于客户而言，最有意义不是赔款而是保障其生活质量，既然要保障生活质量就需要保险公司提供服务解决方案。

美国凯撒前任COO曾经表示，健康险经营的极致就在于让客户不去医院。凯撒会在客户去医院之前就采取一系列健康管理和干预动作，包括大量应用其线下诊所等方式，减少客户患病概率，降低风险发生概率。养老服务其实也是如此，现在国内一提到养老服务，首先想到的就是重资产的养老社区模式，但养老真正的痛点在哪里？或许答案不一定是昂贵的养老社区。

未来的寿险经营模式一定是数字化、生态化、平台化，即用非常简单的方式将寿险公司打造成为类似淘宝或微信一样的平台，相应的，代理人则最终演变成为类似于淘宝商家或微商一样的存在。

值得思考的一个问题是，在数字化浪潮之下，未来究竟是代理人变得更像机器人，更标准化，还是未来的机器人会变得更更像人类，更加个性化？

需要从中寻找一种平衡，在标准化动作之上，让服务变得更个性化，就像现在一些平台打造网红一样。平台打造网红是有一套标准流程的，但最终每个网红呈现出来都不一样，有的靠颜值，有的靠内涵，有的靠直播表演，有的靠直播吃饭。

培养代理人其实是同样的道理。总公司需要提供平台化的支持，把控战略方向，统筹分配资源，在合适的时点投入相应的资源去支持代理人发展。此外，公司还需要构建一个强大的中台，赋能代理人，同时为代理人提供所需要的一切服务，且所有服务均可定制，让其销售变得更加简单，更加个性化，推动代理人成为网红。

为了做到这一点，保险公司需要解决6个方面的问题：

数字化：线上线下相结合。推动代理人渠道与其他渠道进行线上线下的连通及互动，实现高效获客与转化，同时运用数字化工具来提升代理人的效率助力销售，并进行日常管理。网红需要导流，也需要办粉丝见面会，所以网红一定是线上线下相融合的，多渠道融合发展。

生态化：产品和服务不断推陈出新。进行生态布局，与外部合作方，内部业务条线形成资源互换，打造生态圈；借助生态圈，服务客户全生命周期，助力产品/服务升级；针对不同客群，形成不同生态，整合服务资源。一个网红即便一开始是凭借非常简单的技能走红，但未来要想持续地红下去就需要不断产生新的内容，可以精进，可以提升，可以转型，可以改变。

平台化：打造丰富快捷的支持功能。现在保险公司的运营大量运用人工干预，导致一方面反应速度太慢，一方面成本高企，应切实做到以下几点：

应强化精益运营，加强数字化工具的应用，减少流程环节和人员冗余，实现“轻”运营。

积极整合数据，构建相对开放的数据治理模式，打通各方数据，支持前线业务发展和决策。

推动人才升级，精益现有结构，引入多种人才，适应业务转型。

打造平台化组织，通过平台化的运作方式，实现内部无边界协同；使支撑平台（如IT开发等）更靠近业务前线，提高反应速度，为前端赋能。

总之，未来寿险公司的运营方式一定是平台化的，小而快的。

以下两个例子颇有代表性。