连载⑤｜四大差异化创新模式的中国启示：在监管框架下，平衡资源投入，定位新发展方向行业动态
编者按 波士顿咨询公司(BCG)近期发布了《中国保险企业创新模式研究》，指出国内外保险企业主要从价值链条重塑和业务范围拓展两大维度开展创新，目前形成了四大差异化的创新模式，分别是：深耕传统业务、重塑保险链条、突破行业边界、跨界颠覆创新。 企业的创新在某种程度上是在革新自我，并非
波士顿咨询公司(BCG)近期发布了《中国保险企业创新模式研究》，指出国内外保险企业主要从价值链条重塑和业务范围拓展两大维度开展创新，目前形成了四大差异化的创新模式，分别是：深耕传统业务、重塑保险链条、突破行业边界、跨界颠覆创新。企业的创新在某种程度上是在革新自我，并非易事。『慧保天下』本周分享的四大差异化创新模式，通过对多种案例的解读，展示了创新的具体形态。那么这些创新的形态和案例，对我们自身创新发展有什么样的启示呢？创新企业如何平衡资源投入？如何定位发展方式？如何在监管规定的框架下合法合理的创新呢？『慧保天下』今日继续连载四种创新模式对中国企业发展的启示。深耕传统业务模式是大多数保险公司的创新起点和提升创新能力的必经之路。该模式以优化传统保险业务为目的，是所有保险公司想要寻求业务提升的基础性选择。由于不涉及对保险业务大规模或颠覆性的创新，投入和风险相对可控。其收益主要来自现有保险业务效率的提升（如获客效率、销售效率等），和其它创新模式相比，收益的潜力相对有限。资源投入：战略上，深耕传统业务创新一般不涉及企业中长期的战略选择和业务策略，战略规划的主导一般在部门层面而非集团层面；在人力、财力和物力的投入上，与具体举措的价值链环节覆盖面和创新程度有关，主要体现在信息化软硬件的投入与流程改造等方面。一般来讲投入相对可控，内部预算能够支持，很少需要外部融资。发展方式：主要采用在现有保险公司内部孵化的模式，由保险公司内部的相关部门主导牵头，负责包括立项、研发、测试、推广等各个阶段的工作。具体的技术落实可以采取自建团队、外包、合作等各类相对灵活的手段。监管要求：由于仅对保险业务价值链上的单个环节进行改进，往往不涉及对现有监管政策的挑战。并且，这些创新的目标是对现有保险业务的优化，在大多数情况下会受到监管机构的鼓励。综上，深耕传统业务的模式是所有保险公司创新的第一步，既适用于创新驱动早期的中小型保险公司，也适用于已经积累了一定业务规模的中大型保险公司。如上节所述，已经有大量的保险公司对保险价值链的各个环节进行了全方位的研究与创新探索，市场上已经存在了一定的行业“最佳实践与经验”。因此，深耕传统业务的创新模式对企业创新能力的秉赋和资源投入要求不高，风险也相对可控，适合作为企业创新试水的切入点。未来，随着对存量业务的不断创新优化，甚至可能会帮助企业形成一种常态化的创新习惯。重塑保险链条适合具有一定创新精神的国内外保险企业，特别是给中小创业型保险公司带来了“弯道超车 ”的机会。该模式以对保险价值链条各个环节进行全面创新为目标，主要以推出新产品和新体验为手段。通常需要在公司层面投入较大的资源，一旦成功后，由所建立的差异化竞争优势带来的收益也较为可观、能够帮助公司实现业务飞跃。资源投入：战略上，通常涉及部门较广，因此需要在领导层和企业上下形成统一的战略方向。特别需要注意的是要克服一系列大型企业内部颠覆创新的制约，如解决创新业务与传统业务“自相蚕食”、某些部门为自身的“地盘划分”而产生对改变的抵触情绪、或由于存在成功的不确定性而导致对资源投入的不足；在人力、财力和物力的投入上，模式二一般要求在一定程度上调整已有的组织、分工和流程以适应新的价值链，并且在中短期内持续投入较多的资源用于产品开发、精算、营销推广和其他价值链环节的重塑。发展方式：此模式对传统保险价值链的各个环节都进行了创新，因此由现有部门负责创新工作时容易产生较大的制约。各大保险公司一般通过三种模式解决这一问题：设立单独的创新实验室实现内部孵化、开展外部商业合作加强相关能力（如与科技公司的合作）、或通过收购实现加速发展和获得创新基因。对于中小型保险公司来讲，其业务模式的基础便是建立在对保险全价值链的重塑之上，因此最优的做法是在成立之初就采用全新的业务模式和组织架构运作，以避免“传统业务”与“创新业务”的矛盾。监管要求：整体上，重塑保险价值链的模式仍属于现行的保险监管框架内的创新，一般来讲受到监管的鼓励支持，但也有两点需要注意：第一，在开发新险种或创新产品形态的过程中，要注意避免走入“伪保险”、“伪创新”的误区，重“营销噱头”而非“保障功能”（如被监管叫停的世界杯遗憾险、股票价格指数波动保险等）。第二，许多产品和体验的创新需要基于对个人数据的采集与分析，在这个过程当中要注意保护消费者的隐私和数据安全。综上，重塑保险链条的模式更适用于中小创业型保险公司，以及具有创业、创新精神的大型保险企业。近年来，我们已经在国际上观察到众多有关新产品、新体验的保险创新案例。因此各类保险公司现在开展在此类创新，已经拥有了一些由前人留下的成功或失败经验，整体风险属于中等水平。特别的，如果国内的保险企业可以积极对国外已经过市场验证的新产品、新体验进行对标分析，并采用敏捷开发、贯彻最小可行性产品的理念，则能够更好地管理风险。突破行业边界是大型集团化保险企业可重点考虑的创新模式，同时也是小型保险公司寻求突破式创新的选择之一。突破行业边界沿着保险行业上下游进入邻近行业、构建竞争护城河，以扩大客户基础及挖掘客户价值为目标。因此，收益主要来自于集团多个业务间的客户转介和交叉销售，收益相对较大。此外，第三种模式对于保险企业来说也是一种主动的防御战略，是对互联网、地产等行业巨头进入保险行业的进攻式反击，防止蚕食原有传统保险企业的市场。资源投入：战略上，模式三要求保险企业的最高领导层有清晰的发展愿景和强有力的顶层战略设计。与模式二不同，模式三通常需要来自最高领导层自上而下的推动，而自下而上的发展模式则容易形成业务的重叠和冲突、导致无序发展和内部损耗。同时，需要在顶层形成多元业务经营的整体战略与目标、对各类子公司或业务的分类管控。在人力、财力和物力的投入上，如果采取自建而非合作的方式发展跨界业务，则对于尚未建立起集团化架构和管控的保险企业来讲，需要在组织架构、职能定位、管控模式等多个方面投入较多的精力去梳理，以适应集团化、多元业务化经营的要求。同时，也往往需要集团或公司在中长期持续投入人力、财力、客户等各类资源以扶植新业务。发展方式：通常，保险公司会选择以相对独立的方式进入非保险领域，以隔离创新业务和主营业务的风险。主要有三类发展方式：设立单独的子公司独立发展、与外部机构建立合资公司各取所长、或者通过并购直接获得能力和业务基础。这三种模式各有利弊：如依照上述排列顺序，快速形成业务规模的难度逐渐降低，但未来整合业务、人事、文化等方面的难度却逐渐加大。因此，各保险企业需要根据自身的资源禀赋和相应的外部环境（如自有资金的充裕度、当时资本市场的情况等）来选择最合适的发展路径。特别的，由于所需资金投入可能较大，需要集团拥有较强的融资甚至资本运作能力，包括从初期的吸引风险投资到后期的分拆上市等。监管要求：模式三由于涉及到开展非保险业务的多元化、综合化经营，因此必须符合监管机构对于保险公司所属非保险子公司的管理办法。监管机构对非保险子公司的管理办法重点在于防范风险传递。对于非保险子公司中的金融子公司，按照我国目前“分业经营、分业监管”的体制，首先需要遵循所在行业的直接监管，同时需满足全面覆盖保险公司风险的间接监管要求。对于保险业上下游产业链形成的关联产业类公司，则更侧重于内控方面的要求，如内部交易行为、外包行为和防火墙建设。此外，当保险集团运用保险资金开展对其他企业实现控股的股权投资时，还需要遵循保险资金运用的相关规定。综上，突破行业边界的模式更适用于中大型保险公司、以及少数极具革新精神的中小型保险公司。近年来，我们已经在国内外观察到了许多保险企业进军非保险行业的例子。但在风险方面，由于突破了传统的保险主业经营范围，与所进入行业的既有企业形成了直接竞争，因此有较大的成功障碍与不确定性。对中大型保险企业来说，由于它们在行业上市场份额大、话语权强、客户基础雄厚、资金充裕和体制机制灵活，因此可以凭借自身的秉赋资源更好地管理相关风险。跨界颠覆创新并不适用于每一家保险企业，而是少数领先综合经营的保险集团的富有远见的勇敢选择。这些企业往往在创新模式三上已取得了一定的成绩，希望凭借自身的前瞻洞见和塑造力尝试探索第四种模式。与模式三的不同之处在于，模式四需要以创新的保险产品和形态去改造和颠覆上下游业务，通过打造保险业务与非保险业务的闭环，改变行业传统的竞争规律，打造全新的生态体系。因此，模式四一旦成功后收益是巨大的。通过自身的创新，改变产业的竞争格局和上下游之间的关系，构建护城河很深的竞争优势，并且充分挖掘了客户的潜力。资源投入：战略上，模式四要求最高领导层有颠覆性的战略愿景和顶层的集团战略设计，并且领导层有强烈的颠覆其他行业的意愿。能够真正实现颠覆性创新的战略往往在讨论初期存在很大的不确定性和阻力，这需要集团领导层绝对的领导力和信心，以帮助公司上下形成共识。同时，还需要战略设计负责人及部门具备适变、应变的能力，以应对在颠覆创新过程中快速变化的市场环境和不可预测的挑战。在人力、财力和物力的投入上，除了与模式三类似的大规模资源投入，模式四强调保险业务与非保险业务的协同，希望跨子公司形成以客户为中心的协同机制，塑造颠覆性的生态闭环。具体来讲，可能包括勇于变革自身的管控模式、组织架构与人事安排，并不断调整在交叉销售、业务合作、信息共享等方面的机制，以实现各子公司及业务板块最优的合作状态。发展方式：模式四往往建立在模式三的基础之上，因此发展路径与模式三类似。值得注意的是，对于通过成立合资公司和对外并购获得了非保险业务经营能力的企业来说，应需更重视对外合资或并购后在战略、管控、文化等方面的整合。因为模式四的核心成功要素在于在集团上下形成统一认识和较强的协同能力，这需要集团层面极强的管控和整合能力。监管要求：模式四也与模式三基本相似，涉及保险公司所属非保险子公司的管理办法和保险资金运用管理办法。除此之外，由于模式四要求在一定程度上颠覆其他行业，因此可能会涉及到挑战其他行业的监管规定，这需要领导层在规划颠覆性业务之初就加以重视。综上，跨界颠覆创新适合极少数大中型集团化保险公司，尤其是在模式三已取得较好阶段性成果的公司。虽然成功后的收益巨大，但风险也十分显著：毕竟以现实经验来看，在全世界范围内曾成功打造跨界颠覆创新的企业都是凤毛麟角，且成功路径各异，很难有规律可循。选择模式四的保险集团，要做好长期资源投入、反复策略调整、变革组织架构、应对外部文化冲击等各方面的准备。
