高阶寿险职业经理人很纠结，是在原来的行业巨头踏踏实实干活，还是另谋高就，去中小保险公司实现惊险一跃？

各行各业的顶尖产业资本也很纠结，是老老实实干好主业，还是跟风去投一家中小寿险公司，借力金融快车实现资本快速增值？

选择未来、选择预期，也同时意味着选择了风险，因为，从整体上看，中小寿险公司不好干，活得艰难。

中小寿险公司该怎么干？这个问题的答案价值千金。

巨头高度控盘，中小保险公司实现鲤鱼跃龙门的屈指可数

麦肯锡咨询公司在今年初发布的一份《纾困突围——中国中小保险企业破局之道》报告中指出，在中国保险市场，无论是财险还是寿险，市场份额都可谓高度集中，85%的财险市场和71%的寿险市场牢牢掌握在前十大保险公司手中。

从保费规模来看，小型财险和寿险公司（市场份额<1%）近些年来均未能有效抢占市场，保费收入增长乏力；从净利润来看，中小财险公司跌入亏损泥沼；随着资本市场的冷却和监管的升级，中小寿险公司的净利润占比从2015年8.7%的高点降至2017年的6.3%。

中小公司要想从激烈的市场竞争中，切得一块蛋糕，必须拿出真本事来解决行业长期存在的痛点。

从存量角度，按照市场份额1%的标准来看，2018年寿险行业原保险保费收入26261亿元，至少要超过250亿元才能算是台面上的竞争者，按照0.5%的标准来算，至少要达到130亿元才能算是站稳发展脚跟，有些许的发展前途。如下表所示，截至2018年末，只有19家人身险公司的市场份额突破了1%，突破0.5%的也只有28家。

表1 2018年，原保费市场份额超1%的人身险公司共计19家

从增量角度，10年内份额提升1%的算是逆风强者，提升0.5%的算是干的不错。『慧保天下』梳理了从2008年到2018年这10年间，市场份额上升超过0.5%的人身险公司，只有16家。其中，也只有中邮人寿、前海人寿、百年人寿、安邦人寿4家是在这10年间成立的。

表2 2008-2018年16家人身险企市场份额实现0.5%以上增长

毕竟，市场就这么大，国寿、平安、太保、新华、太平，个个都是年富力强的新帅，都要厉兵秣马干一番，从谁手里能容易抠出一点市场份额呢？

阶层固化，也有裂缝，金融供给侧改革助推寿险3.0时代巨变

国内寿险市场的发展脉络，如果从中找寻规律的话，最重要一点就是要坚持“保险姓保”！这，不只是在讲政治，而是实实在在的市场现实，也符合寿险商业逻辑的演绎。

先做大再做强，做大就是保费规模为先，无非是个险和银保渠道两个，最近几年才多了一个互联网渠道。而个险起起伏伏这么多年，始终是寿险销售的主导力量，寿险最难是营销关系，产品虽然屡有诟病，但整体上实打实的“保险姓保”。

如果将寿险行业分为1.0、2.0、3.0三个阶段，可能看的更加清楚：

从1978年到1998年，是保险行业的1.0时代。1.0时代是学习复制的阶段，也是国寿和平安等几家传统大公司的盛宴。遥遥领先的人力规模、人力资源丰富时代的人口红利、营销模式初心的价值释放，再加上大众尚未开悟，没有那么多人、那么多平台来解析各种产品，一批善于营销的高管人才促成了这些公司的起步和江湖立足。

2.0时代从1998年11月18号一直延续到2018年末36个银保监局正式揭牌。在这时期，各种商业模式探索兴起，最为人所熟悉的就是资产驱动负债模式，在2.0时代经历了起步、探索、快速成长，最后盖棺定论的过程。尤其是2009年经济触底回升之后，受益于金融业大发展的背景，保险业跨界步子越来越大，产品收益成为保险业立足金融业的一个基本属性，大量社会资本和职业经理人进入行业。生命人寿、前海人寿、安邦、华夏人寿、恒大人寿等占领舆论核心，开启了全新的玩法。

“她那时候还太年轻，不知道所有命运赠送的礼物，早已在暗中标好了价格。”

20年的发展也形成了今天固化的市场格局，中间有过波澜，但最终又重回原有秩序，且似曾相识的是，寿险营销又一次站上了行业巅峰。91家寿险公司中，70家左右的核心命题仍然是怎么活下来。

随着“保险姓保”的提出，保险业又迎来了3.0时代，这是面向未来的一个重要的过渡期，依然是寿险业的黄金期，但一些深刻的变化已经产生，随着消费者收入水平的提高，中产阶级的大量增加，消费者对于市场有了更高的要求，供给侧改革势在必行。

这一次，今非昔比，微观上，消费者保险意识在提高，自主选择的意愿增强，各种互联网媒体对产品的解读和销售越来越专业；宏观上，金融供给侧结构性改革正在进行，多个可参照行业已经出现优胜劣汰，中小寿险公司的环境更加不乐观。

在3.0时代，传统的保险商业模式面临更多挑战，个性化定制将是3.0时代的探索主题，科技赋能也将成为一大看点，但最重要的变化还是商业模式的变革，就销售而言，传统的金字塔不是要不要倒的问题，而是通过什么方式倒下去的问题。

对于中小公司，只能选择从渠道、产品、销售组织和公司的基本运营管理等方面进行重组，进行商业模式的变革，寻找到一条有自己特色的发展之路。

百花齐放也将成为保险业3.0时代的一大标志。

中小公司发展中面临的伪命题，和真问题

寿险业发展的几大难题，行业里基本已经达成共识。尤其针对行业最核心的代理人队伍，这些痛点是显而易见的：

一是代理人队伍建设长期重“量”轻“质”——长期以来，行业奉行人海战术，同时由于忽视教育培训等，导致大部分的营销员都不够专业，在加剧销售误导的同时，也严重影响了代理人的收入水平，“留存率低”成为常态，大进大出成为个人代理人队伍的基本特征，影响了队伍的可持续发展。

二是销售手段仍然传统，由于学历低、素质低、收入低等因素影响，个人代理人也一直呈现出低端的职业形象，进一步影响了高素质人群的加入。面对90后已成长为购买保险主力的现实，总是有一些违和感，和新技术、新媒体、新消费的结合还不紧密。具体到每个代理人身上，则又面临着“缺少触达借口、缺少专业解决方案、易被大众误解”的痛点。

三是有效供给不足，放眼到整个行业，又面临着显著的供需矛盾——“有效供给不足、无效供给太多”。虽然看起来，市场主体愈发丰富，产品种类愈加多样，但实际上，同质化竞争依然是市场的基本特征，且偏离了保险的本源，能满足消费者购买能力和保障需求的产品不多，要么价格高，要么保障弱，市场热推的产品总有那么些不尽如人意。

四是和客户仍然维持弱关系，国内消费市场的共识是要达成强关系才有更多的消费机会，但保险的属性决定了购买频次低，后期维护少，与客户之间的服务难以得到深化。服务管理水平低，无法满足消费者需求的情况也依然十分突出。

不过『慧保天下』认为，上面的几个难题也可以说是“伪命题”，毕竟，不论大中小公司，只要在国内市场，都会面对这几个问题。但同样的环境，有的公司发展就快，有的公司发展就慢，这是一个讲究绝对市场份额的市场，要想翻盘，不需要跑赢所有人，只需要跑赢你的竞争对手。如果对标都完不成，那肯定就是自身的问题，也即所谓的“真问题”。

“真问题”就是每家公司必须找到适应自己的发展道路，找到眼光敏锐的管理层、在公司上下达成共识、形成行动力和执行力、严格贯彻到底、保持战略定力。这几项，才是决定一个公司能否逆袭的“真问题”，只是大多数时候有意忽略罢了。

全球保险业是否存在“小而美”的保险公司呢？答案是肯定的。麦肯锡对财险和寿险领域共40余家保险公司的约60名高管展开调研，受访者大部分来自中小保险公司。麦肯锡发现，总体而言，行业对于中小保险公司的未来发展持谨慎的乐观态度，但令他们最为困惑也是挑战最多的地方是中小保险公司的战略定位、产品和客户的差异化经营，以及公司治理和基础投入。

一座城、一帮人，一个脑洞大开的“家庭账户”，横琴人寿的故事既要接地气，也要有想象空间

横琴人寿创设在珠海横琴岛，是2016年成立的新公司，仅仅运行了3年。按照寿险行业最短7年，最长10多年的盈利周期，远不到有什么突变的时候。但董事长兰亚东却不这么想。

当过中国人寿“65万禁军总教头”，也曾是人保寿险“规模效益论”的践行者，还曾参与筹建中美国际保险销售服务公司，兰亚东从业30年，经历多次身份转换，横跨销售、产品开发、业务运营、信息技术等多个部门，在积累丰富的实战经验同时，也习惯从不同角度审视寿险业价值。

从北京奔赴珠海，身为横琴人寿董事长，他和一群横琴人一起围绕如何从客户需求角度找到“供给优化之路”、如何从运营角度找到“效率提升之路”开展反复研讨和实践，试图通过解决行业痛点，推动横琴人寿成为一家价值成长型寿险公司。

不过对于一家新公司而言，首要任务是“活下去”，更高目标才是“活出精彩”。因此横琴人寿首先选择树立品牌，追求适度规模，充分借助个险、银保、中介、网销等各种渠道提升业务规模，保险业务收入从2017年的8.63亿元，到2018年的24.62亿元，再到2019年上半年的47.13亿元，保持了足够的发展势能。

在利用传统业务“以规模换时间”的同时，横琴人寿开始发力创新，正式推出“家庭账户”，推动价值型业务、合伙型分销网络的建设，而这其实才是其故事重点。

“家庭”是中国文化和感情最基本的载体，也是社会最基本的组织形式，对于很多人而言，也是保险保障的起点——很多人都是在成立家庭，尤其是有了孩子之后，在强烈责任心的催动之下，才萌生出明确的保险意识。

将“家庭”作为一个整体来看待，在保险业不是没有先例，但往往停留在理念以及产品层面，实际上，家庭成员之间的保险保障仍处于隔离状态，缺乏深层次的交互，而横琴人寿所要做的，就是通过建立家庭账户，从真正意义上打破这种隔阂，并将“家庭账户”打造成为开放式平台。

“家庭账户”立志于能够为客户家庭的每一个成员提供全生命周期的动态持续的保险解决方案，让消费者得以家庭为单位进行保单管理、风险测评、定制保障方案、共享服务等，实现“一个账户满足全家保障需求”。

除此之外，在横琴人寿的设计中，家庭账户不但是一个家庭保险保障入口，还是一个灵活开放且具有高度弹性的API接口，能够打破渠道间与行业间的场景壁垒，接入多种服务资源，满足客户更多需求的同时，也可惠及合作伙伴以及从业人员，实现多方价值成长。

按照横琴人寿的测算，每个家庭有6-9张保单的潜在需求，只要通过2-4年的持续经营，就可以推动公司实现业务价值型增长。

当然，家庭账户是一种全新的概念，必须落到实处，才能真正发挥作用，而这需要横琴人寿在运营流程、信息系统、产品设计、营销方式等方面的通盘考量与全新规划。首要的是横琴人寿需要触达并积累为数众多的家庭客户，建立家庭账户。

横琴人寿提供的数据显示，截至2019年9月，其累计家庭账户数超12万个；而2018年，其家庭账户保费贡献率已经达到13.5%，家庭账户保单渗透率更是达到40.0%。

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