“十有七载，风华如朝日既升，青衿之志，跃跃于怀。”

 
十七岁，正是一个充满无限可能的年纪。临近成人礼，大童保险服务把战略升级的聚光灯对准“全面风险管理”，为未来发展锚定方向。
 
随着保险业客户需求升级，“报行合一”落地全渠道深入，中介行业也进入发展新阶段。前方的路该怎么走？每个机构都在寻找一个答案。
 
大童给出的解决思路是：以"全面风险管理"为战略支点，通过协同保险、健康管理、企业风险管理等专业化模块，打造贯穿个人健康医疗、资产安全、养老规划、财务传承，以及企业用工合规、经营保障、出海风险管控等一体化全面风险管理平台。该体系的核心在于，突破传统服务边界，形成风险识别-量化-转移-控制的闭环管理机制，实现从单一产品到生态化服务的转型升级。
 

大童启动“全面风险管理元年”，从聚焦个人与家庭风险管理，拓展至覆盖企业风险管理领域，构建全维度风险管理能力

 
“世异则事异，事异则备变”。大童的战略升级，不仅仅是自我革命的浪漫叙事，更是消费者用脚投票、保险中介行业转型需要、以及企业变革共同写下的时代注脚。
 
当我国人均GDP跨越一万美金大关，国家产业升级、收入分配和社会保障、公共服务等领域都进入了新的发展阶段。与之伴生的是，家庭财富也积累到一定量级，消费者对于保险的需求，不再只是“出事赔钱”的朴素合同，而是寄予了“让钱穿越时间、跨越代际”的厚望。具体而言，高净值人群要的是确定、可规划、可延续的财富路径，普通家庭要的是教育、养老、医疗的闭环服务。保险被重新定义为“跨生命周期的财富管理工具”，而不再是单一的事后理赔手段。
 
与此同时，中国企业沿着“一带一路”走进非洲、中东、南美，从央企到民营，从基建到矿业，面对的是与国内截然不同的法律、政治、自然灾害风险，“出海”企业客户需要的不只是一张境外保险保单，而是一整套能够预测、转移、减量和补偿的企业风险管理方案。对境内企业而言，由于缺乏专业第三方介入进行事前风险规划，现有保单配置不完善，未充分覆盖企业风险，且缺乏针对性和个性化，导致保障不足或过度，亟需专业的风险管理服务，以提升整体风险管理水平。
 
需求端的裂变，使得保险中介必须从“产品对比”升级为“风险管理”，从“保险产品销售渠道”迭代为“风险管理专业机构”。基于此，8月1日，在南通童童小院雷声与蝉鸣的交响中，大童保险服务董事长蒋铭在直播中宣布“2025年是大童全面风险管理元年”，标志这家头部保险中介又一次主动“清零重启”，敢为行业第一支吃螃蟹的“保险新军”。
 
过去17年，大童从30人的“保险超市”成长为超过3万人规模的生态平台，每一次跃迁都伴随战略刷新：
 
2008年创业，30人的创始团队端着白开水谈梦想，其初心便是促进保险行业“产销分离、专业化分工”，将选择权交给消费者；
 
2014年配套服务全面升级，从“产品超市”拓展到“保险服务”，涵盖保单托管、好赔代办、健康管理、财富传承等全生命周期服务；
 
2024年底，面对行业转型，大童借鉴发达市场的商业模式，决定从2025年开始进入全面风险管理的新战略周期。这一次，大童把目光从“保险对比”到“保险服务”再扩展到“风险管理的全面解决方案”，把客户从个人家庭延伸到企业、从境内延伸到全球，把服务从事后理赔延伸到事前预防、事中干预、事后补偿的完整闭环。
 
“报行合一”落地，手续费骤降，人海战术失效，行业第一次真正面对“低费用+高专业”的双重考验。对于企业而言，高质量增长的核心在于传统业务增长乏力时开辟“第二增长曲线”，以应对经济周期变化、实现可持续发展。大童的选择是——放弃旧基本法，用新的赛道、新的组织、新的职业身份，向综合风险管理服务集团升维。
 

“2223”模型同步启动，以客户为中心，构建全生命周期、全链条风险管理生态体系

 
战略升级需要能力体系的同步进化。全面风险管理对大童企业的能力提出了更高要求：既要精准识别各类客户的风险痛点，又要具备系统化的解决方案能力。
 
长期以来，大童作为以个人人身险业务为主的头部保险中介，其业务模式、组织架构和人才储备均围绕个险需求构建。从个人业务转向全面风险管理，涉及业务逻辑的重构、组织能力的升级，这是大童现阶段面临的最大挑战。
 
为了应对这一转型，大童在充分研究威达信、怡安、加拉格尔、韦莱韬悦四大国际经纪公司的架构与商业模式的基础上，配套启动了“2223模型”，通过优化业务结构、强化风险管理和提升服务能力，逐步实现从单一保险中介向综合风险管理服务商的战略升级。
 
具体而言，这一模型拓展个人业务到服务两类客户（个人/家庭、企业）、拓展人身险业务到覆盖两种风险（人身、财产）、拓展境内业务到两个区域（境内、境外）、拓展保险事后理赔服务到三个阶段（事前风险识别与减量、事中方案设计与转嫁、事后风险补偿与重建）。
 
模型看似简单，背后是一次全面的业务重构——重新划分客户，产品线拆成个人客户中心、企业客户中心；业务系统从人身险逻辑扩展到财产险、全球救援、健康管理；人才体系从“服务顾问”升级为“风险管理师”。
 
拆解来看，“2223”模型中的第一类客户——个人与家庭，正面临老龄化、少子化、财富代际传承三大难题。
 
对此，大童把风险管理做成一条覆盖客户全生命周期的“时间轴”。事前，先帮客户把未来几十年可能遇到的健康、养老、传承风险全部扫描出来，再给出可落地的体检、健康险、寿险/年金和信托组合；事中，把体检报告、就医记录、保单、资产数据统统放进一个线上托管档案，随时查看、随时调整；事后，一旦触发重疾或理赔，专属规划师立即介入，协助就医、理赔、资产交接，让家庭财富和健康都得到无缝衔接的守护。
 
“2223”模型中的第二类客户——企业。蒋铭提出“中国企业的保单值得重做一遍”，正是看到了企业现有保单不全面，风险管理规划严重不足的痛点。同时，很多大童原有的高净值个人客户也是企业主或企业高级管理人员，大童多年专业的陪伴也使得其所属企业进一步转化为企业客户成为可能。
 
面向企业，大童打造了一条“风险管理生产线”。事前，用国际水准的风险咨询团队，基于企业ERM（数字运营服务管理）平台，把企业在境内外的法律、人员、财产、资金流动风险逐一拆解，给出量身定制的防控清单；事中，通过全球网络把保险、再保、法律、救援资源整合成一张“安全网”，实时监测、动态调整；事后，一旦出险，平台立刻启动索赔、修复、人员安置、资金回流一站式服务，让企业无论在家门口还是海外，都能把损失降到最低、把处置时间缩到最短。
 
此外，高管团队的重视和投入也不可或缺。蒋铭在直播中谈到，他亲自跑市场，担任企业风险管理中心的第一任负责人，直接下沉到一线市场。半年签下商超、海外物流、建筑等头部企业统保项目，用国际水准的咨询+经纪+生态服务闭环，把个人事务所的成熟经验，复制到企业赛道。
 
通过“2223”模型，大童将原本分散在企业咨询、律所、体检机构、保险公司、家族办公室等不同领域的碎片化服务整合起来，形成了一张可复制的“风险地图”。这张地图不仅横向拓展了业务范围，覆盖了个人、家庭和企业等各类客户群体，还纵向延伸了服务链条，实现了全流程的风险管理服务。通过这种整合，大童成功织就了一个完整且高效的风险管理服务网络，为客户提供全方位、一体化的风险解决方案。
 

组织升级：“服务型前端+专业型后台”支撑战略落地，完善人才培养和协作机制

 
明确战略目标、重塑业务体系之后，大童距离目标实现还剩最关键的一步：再造组织，将关键的人力资源按照新战略、新体系的要求重新进行组织，将其效能发挥至最大化。20世纪60年代，美国企业管理史学家艾尔弗雷德·‌钱德勒提出"战略决定组织，组织紧随战略"的经典理论，强调战略转变需要明确的制度支撑才能转化为组织行动。
 
为达成战略转型目标，大童在内部按下“清零键”：废除传统基本法，推出全新的创业制度，聚焦于“DRM风险管理事务所”，打造知识服务型前端，同时，构建专业能力强大、可与前端灵活组合的“大后台”通过联合服务按劳分配的模式，为前端提供全面赋能。
 
改革之后，大童的“DRM风险管理事务所”将分为S级、A级两类：S级事务所，作为大童平台内部的核心创业主体，承担着独立运营、合伙创业、培育A级事务所以及孵化更多S级事务所的重任，其事务所规模至少由8名专业的DRM风险管理师组成。而A级事务所则侧重于对外展业，拥有独立的品牌和协同机制，与S级事务所联合经营，其事务所合伙人中至少有4名DRM风险管理师，致力于为客户提供足够专业且有温度的风险管理服务——将孵化事务所与展业的职能进行细分，一方面有助于事务所中的每个人都能充分发挥所长，另一方面，也能让每个事务所的目标更聚焦，行动更高效。
 
顺应行业分层管理的大趋势，各事务所中的风险管理师还将依据专业水平被划分为四个等级，服务顾问经认证后成为DRM，从入门到专家（风险管理师、高级风险管理师、特级风险管理师和风险管理专家），全部以项目制、合伙制运行，充分发挥组织活力做高产能、共创价值。
 
在备受关注的考核机制上，大童也进行了重大改革，实现了角色的彻底转换。总部不再以业绩作为主要考核标准，而以支持和赋能风险管理师为主；不再发号施令，但会提供四类11项权益：销售服务收入、招募津贴、商业保险、长期养老计划，整体投入预算增加25%，使风险管理师平均收入处于市场同类公司的领先水平，更具获得感。
 
随着全面风险管理战略的持续升级，客户对服务提出了更高要求：专业性更强、服务链条更长、复杂度更高的综合服务需求日益凸显。全面风险管理服务仅靠个人力量是远远不够的，其需要公司搭建一个强大的后台团队，为前端业务人员提供专业赋能。为了让“小前端”撬动“大后台”，大童上线“1+N+P”联合服务模式："1"即1名专属风险管理师或服务顾问作为服务枢纽；"N"代表多维度专家智库，涵盖总公司项目组专家、外部行业权威、平台跨事务所专家及本事务所合伙人等；"P"象征生态赋能体系，包括大童平台技术支撑、生态合作伙伴资源及战略协同机构。
 
任何风险管理师都可在平台发起项目，根据具体需求，实现跨事务所、跨地域、跨专业自动组局，打造涵盖保险顾问+律师+医生+信托专家+税务师等在内的专业组织，共同为客户定制方案，项目结束后每个人按“V值”（Value）二次分配。
 
该模式通过项目制运作机制，一方面推动事务所合伙人间的自主联合服务，形成跨事务所协同的服务网络；另一方面探索事务所合伙人与公司专家组的柔性合作范式，构建起"需求对接-专家匹配-方案共创-服务落地"的闭环体系。这种立体化服务架构不仅为客户提供了更具专业深度的服务体验，更通过资源整合实现了从风险识别到完整解决方案的全面风险管理，切实提升了客户价值创造能力。
 
明确的战略目标，清晰的业务、组织进阶路径，让大童即使是面对转型压力，也依然保持定力，持续夯实发展基础，不断优化人才队伍并加速培养优质人才，过去7个月，大童新认证风险管理师达2002人，较去年全年增长2-3倍；新成立风险管理事务所351家，是去年全年205家的1.7倍。
 
“报行合一”推动保险行业“清虚提质”，短时间内对中介渠道造成显著冲击，每一家市场主体都亟需转型再出发，大童在这样的背景下，没有选择被动应对，而是始终紧盯客户痛点，始终以提供专业风险管理服务为己任，与时俱进推动企业组织加速进化，终于将挑战转化为机遇。
 
其最新的战略定位，提供了一个不设限的发展空间：其目光不再局限于个人、人身险，而是投身时代格局演变浪潮，在服务中国式现代化中寻找新的落脚点，将客户从个人延伸至企业，将范围从境内拓展至境外，将产品服务种类从人身险扩展至财产险、康养、救援……其还通过“2223”模型重塑业务体系，同时构建“服务型前端”+“专业型后台”的全新组织架构……未来还会有哪些惊喜？
 

历经17载探索进化、致力于解决行业痛点的大童终于走向了极致的平台化，高度扁平、敏捷、集约的组织，在优化资源配置、提升响应效率的同时，也为大童达成“全面风险管理”的战略目标奠定坚实基础。