“2020年以来，有1.3万家分支机构撤并。刚刚过去的2025年，3100多家分支机构撤销，较前一年增加50%以上，创造历史纪录”
 
2026年，也是“十五五”开启的第一年。主要保险公司也开始了制定实施自家的五年规划、三年规划。一直以来，分支机构铺设和布局调整，都是公司发展战略规划最“硬核”的内容之一。
 
“十五五”规划强调统一大市场建设，中央经济工作会议将“深入推进中小金融机构减量提质”作为单列工作项目。现在国家特别强调宏观政策的一致性，宏观财经政策投射到监管措施，这将是将来一段时间保险业机构发展的“背景板”。
 
一枚硬币有两面，减量的同时必须提质。保险公司在发展机构网点方面需要“换个活法”。
 

四大因素，影响未来的分支机构发展布局

 
第一，通过分支机构扩张维持增长的战略不再适用
 
对机构的渴求，是狂飙时代最显性的标志。
 
机构发展，是职业经理人职业生涯发展上升的平台。分支机构做大做多，承载着个人代理人的队伍扩充、裂变。关系型、资源型的业务模式，必然需要设立机构。
 
曾几何时，机构发展如烈火烹油，有公司创下几个月内将省级机构铺遍全国的纪录。一个分支机构的创立，如同创业。一干人马白手起家、吸聚队伍，许多高管都有对那个行业快速扩张期背起行囊、开拓市场的美好回忆。
 
业务“卷规模”依赖铺设分支机构。曾经有激进的保险公司，直接将一年内铺设多少机构作为硬任务。加之一些地方对于纳税归属的需求，个别监管部门也以行政化思维提出要求，保险公司必须层层设立四级分支机构。
 
大约从2020年起，保险公司分支机构数量进入拐点。随着时间推移，游说相关部门设立分支机构，地方给予招商引资扶助政策的景象，日渐沉寂。
 
2020年以来，有1.3万家分支机构撤并。刚刚过去的2025年，3100多家分支机构撤销，较前一年增加50%以上，创造历史纪录。
 
传统营销模式和战略在缓慢调整中积累量变，正在出现颠覆。消费中坚代际迁移，消费习惯渐变，年轻投保人更倾向自主对比、自助投保。短视频、直播等新形态分流传统渠道客群，好产品的带动力胜过人力，“地推”效力有所减弱，机构需求总体减缓。
 
地域经济差距拉大，保险资源集中化，优势市场更为集中，一些边缘市场承载力下降。机构数量需求的减少，是经济格局、人口分布变化的结果，有其内在的必然逻辑。
 
再对比一下银行业，去年商业银行的机构撤并，也是创造历史新高。中等规模的传统银行网点，只要做现金柜面业务，每年的硬性成本就需500万元。高达95%左右的“离柜率”数据，从一个角度解释了机构减量的原因所在。“跑马圈地”已无必要，商业银行转向调整网点布局，提升精细化运营水平。
 
第二，“减量提质”是监管调控发展的主基调
 
多年前，只要有充足的营销政策，理论上几乎没有完不成的KPI。而今，在降本增效、报行合一的要求下，增长过快会成为“出头鸟”，老路子行不通了。
 
机构重复建设，同质化发展、“内卷式”竞争，业内外都在关注。过度竞争的压力，让监管、保险公司都在机构新设上“刹车”。
 
正如慧保天下“车险费用博弈、非车综合治理、融资性信保走向终结……财险司年度会议后再看2026财险业如何脱胎换骨” 一文所说，在监管指导下，2026年主要公司将继续关停“空壳”网点、经营亏损机构，甚至取消一整条业务条线，实现进一步的“瘦身”。
 
一些保险公司大量注销名目繁多的子孙公司。主动进行战略调整，近年史带财险撤销7家省级分公司，寿险公司合计撤销19家电销中心，中美联泰大都会关闭整个电销条线。
 
前些时日，又传来多家公司整体取消电销、信保渠道的消息，给市场平添一丝寒意。
 
网点大规模收缩的背后，算的是经济账。据测算，寿险公司每年50万标保，才能撑起3个内勤的支出。一些经营不善的基层机构，保费规模和险种结构都难以支撑运营成本。
 
全国县域平均保险公司网点数量平均超过20家，供给严重过剩。政府支持的险种、大型商业保险业务、招投标业务，多家保险公司同时下场报价，签单价格一降再降。
 
盲目发展、跑马圈地的后遗症，需要综合治理。监管部门对保险公司撤并机构进行了强有力的窗口指导，连续几年提出减量提质导向。无论法人机构还是分支机构，都是本着只减不增的原则，法人机构只放行具有特殊价值、战略意义的机构，各类分支机构由省局进行动态平衡、区域优化。
 
第三，电销渠道丧失活力，市场退出已成定局
 
寿险电销发展到今天，成为最受客户抵触的营销渠道。一些电销中心的接通率、转化率、成交率低到惨不忍睹，获客能力大幅下滑。电销员工成为“坐在工位上的营销员”，人均产能甚至低于个人代理人。对员工的压榨式管理，导致一年内离职率高达70%以上。
 
电销客户名单采购始终在灰色地带行走，可回溯管理、质检、座席管理和投诉处理的投入不小，合规成本正在上升。
 
财险电销由于可以提前锁定续保客户，车险产品具有标准化、需求刚性的特征，大公司沉淀的客户数据庞大，仍有存在空间。
 
第四，基层网点的优化调整是必然之举
 
2025年裁撤的网点，人身险公司占比高达八成，主要机构类型是寿险营销服务部。产险公司也有一批以车险业务养活队伍的机构，过去几年基本上被出清一空。
 
营销服务部是保险特有的机构类型。多年前，个险团队聚集开会，经常被认定为无照经营。因此，监管部门与工商部门协调，通过设立营销服务部这一网点类型，解决了营销团队办公的合法性问题。
 
在个险蓬勃发展的20年，营销服务部成为营销队伍裂变壮大的重要支撑。而今，保险个人代理人数量在2019年达到912万的峰值后，一路下滑，减少到不足峰值的四分之一。中小公司个险渠道的经营前景难有起色，营销服务部的价值逐渐湮没。
 
曾经城乡遍地开花的营销服务部，有的为了维持牌照，先是“合署”“挂名”，最后成为“影子机构”，只剩下锁在抽屉里的“许可证”和执照。为了减少房租等固定成本，今后继续关闭一批也是板上钉钉的事。
 
保险是跑出来的，网点同客户的接触过于低频，获取客户不在网点门面。由于很多基层网点往往只是个人代理人开会、出单的地点，网点主要承担的是内部管理功能，撤销网点对客户服务影响不大。从长期看，实在不需要过于细密的“毛细血管”。
 

五个可选项，优化未来的机构发展策略

 
实事求是来看，未来的“十五五”期间，还需要铺设机构吗？新老公司的需求完全不同，不同主体的需求也有差异。
 
机构设立关系公司渠道战略的实现，也会形成较大的沉没成本。未来需要创新策略，在竞争挤压下走出一条机构发展的新路。
 
可行路径1  差异化放行
 
多年来，有关部门经常论证机构设立的环境和条件，试图以标准化的公式、定量化的指标，建立一个公平合理的标准。事实证明这基本是“不可能的任务”，也未必符合市场经济运行的规律。机构发展布局必须来自市场驱动，行政驱动的结果，要么是过剩，要么是人为稀缺。
 
大型保险公司在快速扩张时代尽享红利，在机构布局上攒足了优势，是历史形成的红利，销售网络体系、业务牌照都是作为后来者的中小公司无法弯道超车的。
 
主要险种仍保留着不能跨省经营的限制。财产保险公司由于承办农业保险以及其他政府合作项目，需要在基层市场部署机构网络。
 
中小公司需要通过实体网络“刷存在”，触达客户，树立形象，谋求一席生存空间。一定数量的分支机构，是大多数中小保险公司发展的生命线，合理布局的刚性需求仍然存在。
 
应当正视中小保险公司对机构设立的合理需求，以合规为底线，由公司根据自身经营需求和能力，按照商业可持续的标准逐步发展。
 
可行路径2  新渠道替代
 
银保替代。在人身保险市场，银保已对其他渠道产生明显替代效应，渠道价值也在上升。邮政、券商代理渠道也已经打开，行业需要深度利用政策，创新渠道策略，减少沉没成本的投入。
 
数字替代。数字化转型成为降本增效的关键手段。客户习惯正加速向线上迁移，自助投保、线上客服、远程核保成为常态。在统一大市场建设的规划下，对险种的地域、线上限制应当放开，推动可控创新，这对行业降本增效将是利好，有利于新质生产力的引入。
 
借力股东。允许通过整合股东等外部资源，控减硬性成本。如，久隆财险等公司战略收缩，与其越做越亏，不如在股东的盘子里维持业务运转，维持生存。一些公司用大股东的场地来推进销售，在合规要求下实现资源共享。如，国网旗下保险公司，完全可以借用国网的营业网络开展业务。中国人寿推动在自己的营业场地办理旗下商业银行的业务，提供综合销售的更大空间。应该看到，现在的风险形态、传播路径已经发生实质性变化，管控的思路也应该对应演进。
 
可行路径3  收购
 
通过收购其他公司分支机构的方式，实现低成本快速扩展。应当支持保险公司将部分分支机构打包剥离出来，出让给有需求的同业公司。银行业早有这样的事例，某种程度可以成为相互间战略偏好的互换。这是一种“内循环”，助力同业盘活资源，收回一些前期投入，也可以维护稳定。
 
可行路径4  转型
 
商业银行已经根据客群差异、负债业务、资产业务的不同需求，改造和转型网点，出现一些新型网点终端模式。
 
保险公司可以借鉴，动态调整机构布局，发展功能性、专营性的分支机构，对接细分市场需求。网点总体战略向轻型化、智能化、生态化方向转型，将保险服务融入客户的特定生活场景和需求。部分网点可以转型为客户体验中心、理赔服务中心、社区门店等各种场所，采取更为灵活的组织方式。
 
可行路径5 合作
 
开展农业保险、综治保险、民生保险等业务，与基层政府、社区合作，开设“三农”金融（保险）服务站，不作为保险公司分支机构，可以在现有政策空间内做到最大，更好地运用好这一资源。