资产负债匹配管理之于保险公司的重要性，怎么强调都不为过。
 
尤其是在近几年愈发凸显的低利率环境下，“资负匹配”已成为寿险公司高管们口中的高频词。但从实践来看，这一概念的理解仍需加强。近日，在慧保天下举办的一场闭门会中，就有高管明确指出：保险公司资产和负债的一体化水平不足，且资负匹配多是管理层、中高层关注的事情，基层联动不足。
 
对比已普遍设立资产负债管理部的银行业，保险公司业务的复杂性、多样性不遑多让，加之行业持续面临的高度不确定性，都对资负匹配管理提出了更高要求。甚至可以说，资产负债管理已不再是技术问题，而是关乎保险公司生存发展的问题。当下，或许是时候呼吁行业，保险公司也需设立独立的、实体化的资产负债管理部门！
 

骨感现实：低利率下，人身险企资产管理与负债经营仍较为脱节

 
保险业的经营，是一场跨越时间和不确定性的平衡艺术。低利率之下，人们开始更充分的认识到资产负债匹配管理的重要性，但整体来看，基于寿险业务的复杂性，资产负债匹配管理本身也是一门相当复杂的学问，对企业管理层的认知，乃至企业组织架构等都提出了新的挑战。目前行业的资产管理与负债经营仍处于较为脱节的状态。
 
一方面是认知的不足。在《一文穿透寿险管理实质：资产负债管理应遵循系统论观念，“久期缺口”无法替代“资债匹配”》一文中，作者着重分析了当前行业对于资产负债匹配管理认知上的不足，包括简单粗暴理解“资产负债匹配管理”的现象仍层出不穷，甚至有人将“久期缺口”替代“资债匹配”，将资产负债的久期缺口设定为静态管理目标，极大偏离了资产负债管理理念的核心，由此推导出的一些负债端、资产端发展理念，也与“资债匹配”的目标南辕北辙，甚至衍生出新的次生风险。
 
此外，很多公司管理层对于资产负债管理的认知依然不够充分，尤其是传统的负债端出身的高管，对于负债端仍有较强的路径依赖，导致资产负债管理工作推进过程中，个人风格影响过大。
 
当然，也必须看到，专业化背景成为了近几年的高管任职的一大潮流，包括利明光出任国寿寿险总裁、龚兴峰出任新华保险总裁、张晨松出任光大永明人寿总经理、牛增亮出任华泰人寿总经理等等，有越来越多的精算师背景的专业化人士成为了公司一把手。
 
另一方面是组织架构上还存在一定的隔离。尽管人们已经开始高度重视资产负债匹配管理工作，但过去多年形成的管理习惯、组织定式甚至管理文化一时难以转变。
 
对比这方面走在前列的商业银行，据行业高管透露，银行基本已经做到资产负债一体化，既有自上而下的顶层设计，也有自下而上的主动匹配和平衡，已经做到了全员参与、双向联动。根据《商业银行资产负债管理指引》要求，商业银行应设立资产负债管理委员会，并作为专门的议事机构，同时应配备履行资产负债管理职能的专门部门。因此，银行更容易实现自上而下顶层设计与自下而上主动匹配的双向联动。但在保险业，却缺少这样的部门。
 
大量存在的寿险资产管理公司也被认为在一定程度上割裂了寿险公司的负债端和资产端，虽然有利于强化公司资产端的专业化，但却不利于公司强化资产负债匹配管理。有业内人士直言，资产公司的人往往只专注于获得更高的投资收益，进而忽略了负债端的复杂特性——而从负债端的特点出发，并不一定是收益率越高越好。

破局之道：人身险公司须设立专门的资产负债匹配管理部门？

 
自2018年原保监会发布《保险资产负债管理监管规则（1—5号）》，2019年原银保监会发布《保险资产负债管理监管暂行办法》以来，行业对资产负债管理的认识得到加强，所要求的“健全组织体系”也有明显进展。再到近几年，随着利率持续下行，以及监管部门不断的引导，行业对于资产负债管理的认识正在不断加深。
 
可以看到，很多公司都已按监管要求设立了“资产负债管理委员会”，负责资产与负债的平衡、联动发展。这些委员会往往都由公司一把手、首席投资官、总精算师、战略部负责人等组成，以凸显公司对于资产负债管理的重视。
 
以五大上市险企为例，中国人寿董事会下设五个专门委员会，其中战略与资产负债管理委员会，由利明光、刘晖、牛凯龙、翟海涛、卢锋组成，其中委员会主席翟海涛为春华资本集团总裁、创始合伙人之一。新华保险董事会下设五大委员会，就包括投资与资产负债管理委员会；中国人保设有六大委员会，其中就包括资产负债委员会。
 
然而，形式具备不等于效能落地，资负管理的问题仍旧存在。资产负债管理委员会虽然是公司层面组建的委员会，由高规格的成员负责顶层设计与决策，但具体的资产负债管理工作依然由不同的部门负责，资产端由投资部门负责，负债端则由产品部门、精算部门等负责，缺乏一个常设的、专职的、强有力的执行与协调机构，导致顶层决策与部门执行仍存在沟壑，资负两条业务线日常仍相对独立，信息沟通、政策传导难以实现实时、高效的统筹，或许会导致资产负债管理委员会的战略价值在执行中作用打折。
 
也因此，有业内人士认为，行业需要设立独立的资产负债匹配管理部门，以更好统筹资产负债匹配管理，不仅是为了实现更大利益，而是为了更好生存。
 
在这些业内人士看来，设立独立的资产负债匹配管理部门，或许至少有三大职能优势，一是该部门可以及时根据公司经营情况，发现资产负债管理中的问题并据此制定相应政策，建立相应资产负债管理模型监测匹配情况，无论是向上给管理层报告，还是横向做好贯彻工作，都更为灵活方便；二是设立独立的资产负债管理部门，聚集了资产端、负债端的人才，也可以更好促进沟通、交流，形成工作合力，同时还可以更好地培养资产负债管理人才；三是从长期发展来看，资产负债管理工作只会越来越重要，也有助于提前做好相关工作，助力于未来更好地应对监管要求。
 
当然，所有的问题归根结底还是认知的问题。一个公司的风格，很大程度上取决于管理层的风格，资产负债管理也不例外。要想设立专门的资产负债管理部门，以及使它真正发挥作用，最关键的还是要强化管理层的认知和重视。
 
首先，持续强化资产负债重要性的认识，并将其上升到公司战略层面。在这方面，头部公司已经做得比较好，但一些中小公司仍需要提升。例如，国寿寿险负责这一工作的委员会名字就是“战略与资产负债管理委员会”；也有公司高管公开表示，资产负债管理是保险公司的“生命线”。
 
其次，是对资产负债匹配管理的正确认识，避免复杂问题简单化、教条化倾向，尤其是避免简单地将“久期缺口”替代动态的“资债匹配”，例如，中汇人寿党委副书记、总经理杨征近期在慧保天下发文就提到，资产负债管理的边界应该是寿险公司内部的独立账户，而不是公司“整体”，科学有效的资产负债管理机制应当遵循严谨的系统论观念，及时、全量、全要素地进行动态管理。
 
最后，加强跨行业的交流或许也大有裨益，例如，在与银行业的交流中，借鉴其已经较为成熟的资产负债管理部的相应体制、运行模式，以及对资产负债管理中的利率、期限、缺口等动态管理的经验，助力更好实现安全性、流动性和盈利性的平衡。
 
越是具有挑战性的环境，越是需要深度思考重要问题、找准方向。在行业对资产负债管理形成共识的当下，或许，如何以体制机制的方式更好发挥其作用，成为了一个需要关注的议题。