编者按

 
寿险行业渠道格局深刻变革中，一方面，个险渠道因转型艰难持续承压，代理人队伍规模较从2019年最高峰的912万人锐减至如今的200多万人；另一方面，“报行合一”等政策虽促使银保渠道强势回归，但市场资源正加速向头部机构集中，众多中小险企陷入“个险无力转型、银保难以突围”的双重困境。在此背景下，战略选择上的分化日益明显：是收缩成本高昂的个险战线，还是坚守长期价值之路？
 
横琴人寿提供了一个值得观察的样本。2026年前三天，其个险新单期交保费就超过了其2024年全年总和；截至1月12日，其新单期交保费同比增长接近750%。这一数据背后，是一场关乎中小险企生存路径的战略抉择：要不要做以及怎么做做个人代理业务。
 
由于管理团队更迭，横琴人寿内部对于个险业务的态度一度出现分化，而2024年钱仲华走马上任横琴人寿新一任董事长，改变了这一局面。作为太保寿险原总经理，其长期深耕个险领域。在他的带领下，横琴人寿新高管团队展现出坚定的战略决心，选择逆势加码，明确了“坚定发展个险，稳健经营银保”的双轮驱动战略。他们为横琴构建了契合自身资源禀赋的，从队伍、产品、服务、总部赋能四个维度进行系统性重构的“金莲花”模式，探索出一条“和而不同”的个险新路。
 
耀眼的数据仅是表相，更深层的是横琴人寿管理层对探索新模式、构建自主发展能力的强大信心，以及以自身实践为中小险企的破局之路提供一份前沿思考。本文试图透过这一案例，解析中小险企在逆境中厘清方向、构建可持续性能力的可能路径。
 
当前，中国寿险业已迈入从规模扩张向价值深耕转变的关键时期。对于大多数中小险企来说，要不要做、怎么做个人代理业务，是关乎生存与发展的战略抉择。往前走，是“高投入、长周期、强人才依赖”的多重挑战，停下来，又面临偏离长期价值的轨道甚至被边缘化的风险。
 
在普遍性的迷茫与收缩中，横琴人寿的实践提供了一种值得关注的解题思路。面对行业阵痛与自身探索中曾经历的起伏，公司没有选择回避或放弃，而是以更强的战略定力重启了个险的深度探索。其近期在业务数据上展现的积极变化，正是这一系列围绕模式创新、队伍重构与专业深耕所进行的系统性努力产生的初步回响。
 
本文试图透过这一案例，解析中小险企如何在逆境中厘清方向、构建能力，从而在看似艰难的个险领域寻获新的发展转机。
 

双重困境中的战略抉择：横琴人寿坚定做个险，统一思想做“难而正确的事”

 
深度转型期的寿险行业的压力正在不断发酵。行业代理人数量在过去几年内持续脱落，从高峰时期的912万人缩减至如今的200多万人，个险新单保费增长普遍承压。
 
与此同时，“报行合一”等监管政策推动银保渠道强势回归，“银进个退”的现象愈加突出。行业数据显示，2025年银保渠道新单保费占比已达60.8%，同比提升4.6个百分点；而个险新单保费占比则同比下降3.9个百分点。
 
表面上看，银保渠道似乎为险企提供了更快捷的增长路径，但深入分析便会发现，资源正加速向头部公司集中。中小公司在这场站在同一起跑线上的竞争中面临天然劣势：缺乏银行股东资源支持、品牌认知度不高、费用空间受限。数据显示，2025年寿险行业银保渠道新单期交同比增长约10%，其中“老七家”同比增速高达48%，市场份额提升约10个百分点至36%。
 
“个险举步维艰、银保加剧分化”，成为中小公司共同的双重困境。此时，更要对行业趋势和自身处境有深刻的认知和判断，简单跟随头部公司的步伐或盲目收缩战线，都不是长久之计。
 
面对行业现状，以及公司个险情况——最高年份在册人力近四千人，最低年份在册人力不足两百人，还要不要坚持做个险，横琴人寿内部曾有过激烈争论。
 
但横琴人寿的愿景是要“打造中国寿险业‘专精特新’小巨人，成为中小险企高质量发展的典范之一”，仅靠做银保业务、或跟随大型险企、或遵循传统打法，肯定行不通。
 
最终，管理层最终给出了肯定答案。2025年，横琴人寿管理层进行调整，新高管团队到任后，迅速明确了“坚定发展个险，稳健经营银保”的双轮驱动战略。这一战略选择背后的逻辑清晰而坚定：银保可以为个险转型提供时间和财务缓冲，但只有个险才能真正建立公司自主可控的长期价值创造能力。
 
从寿险经营的底层规律看，个险渠道所蕴含的长期价值与深厚的“滚雪球”效应，依然是寿险公司经营的核心魅力。个险渠道虽然投入大、周期长，但它是保险公司直接与C端客户建立长期、深度连接的重要纽带，是塑造差异化竞争优势、实现价值成长的核心载体。如果中小公司放弃个险，就意味着直接放弃了自主独立发展、长期发展的主动权，最终在激烈的市场竞争中更难立足。发展个险，是在做对的事、难的事、长期的事，也注定是一场需要巨大战略耐心与财务耐力的持久战。
 

创新成效初显：“金莲花”模式四大特色“和而不同”，2025个险新单期交增长超160%

 
统一战略思想后，横琴人寿开始探索个险新路径。2025年8月，公司获得了“金莲花财富管理中心”商标注册证，标志着这一创新模式正式确立。
 
“金莲花”名称寓意深远——莲花是澳门区花，“金莲花”品牌彰显了横琴人寿立足横琴粤澳深度合作区、服务粤港澳大湾区的区域定位。根据三年规划，横琴人寿选择了广州、苏州、珠海这三个城市作为首批“金莲花”新模式的主战场。
 
更重要的是，这一模式试图从四个维度重构传统个险，实现真正的“和而不同”：
 
第一，队伍结构多元化。横琴人寿坚决摒弃人力规模导向，打造“精英化、复合型”的人生规划师队伍，队伍画像是融合医疗、法律、税务、教育、企业管理等多元背景的专业人士与资源整合者，旨在为客户提供超越保单的综合解决方案。广州金莲花团队平均年龄35岁，本科及以上学历占比超过92%，成员背景涵盖法律、医疗、税务、教育等多个领域。
 
第二，产品服务特色化。不追求大而全的产品线，而是聚焦与队伍专业能力、区域特色及客户深度需求相匹配的特色化、差异化产品。特别是依托横琴粤澳深度合作区及粤港澳大湾区的双区叠加优势，在跨境养老、高端医疗、财富传承等领域进行特色化产品创新，构建差异化竞争力。
 
第三，服务内涵深化。超越传统保险销售，围绕围绕产品及服务所能撬动和整合的健康管理、法律咨询、税务筹划、养老规划等延伸服务，为客户提供“一揽子”、人生规划的解决方案。
 
第四，总部职能赋能化。全力打造一个“专业、高效、强大”的赋能型总部，设立个人业务发展中心，打破部门墙，推动总部职能从管理督导向研发赋能转变；通过统一绩效机制、统一培育体系、统一产品服务，为前线“人生规划师”提供全方位的产品、工具、资源与智力支持。
 
最新数据为模式创新的有效性提供了有力证明：2025年，横琴人寿个险新单期交同比增长超160%，其中“金莲花”模式成为主引擎，贡献了显著增量。广州金莲花团队人均期交产能达到传统个险队伍的4倍左右，已孕育出3位MDRT和1位COT成员。
 
更令人关注的是2026年开门红表现，前三天个险新单期交保费超过2024年全年总和；截至1月12日，新单期交保费同比增长接近750%。这一爆发式增长虽然基数较低，但验证了模式的初步可行性。
 
与行业其他转型模式相比，横琴人寿“金莲花”模式的特色在于其高度聚焦和资源整合能力，更注重发挥区域优势和复合型团队的专业价值，从而可直接转化为解决客户复杂需求的深度服务，为客户提供涵盖风险保障、财富传承、资产配置等在内的全方位金融解决方案。
 
一个典型案例充分体现了这种专业价值：为一位企业主客户设计“保险金信托+债权信托”综合方案，融合金融、法税工具，不仅解决了财富传承问题，还实现了税务优化、财产风险隔离、长期现金流，满足了客户多维度的需求。
 
这种深度服务能力正是传统个险队伍所缺乏的，也是“金莲花”模式试图构建的核心竞争力。保险销售专家+异业成功人才+资源丰富+个人特长，成为广州金莲花团队的响亮标签。
 

砥砺拓疆：六大关键启示助力个险模式创新，增资完成后开启长期主义新发展

 
截至目前，“金莲花”模式从构思到落地已一年有余，除了成果的振奋，横琴人寿在实践中还积累了宝贵经验，这些经验对中小险企探索个险转型具有普遍参考价值。总体来看，有六大关键：
 
其一，组织保障是战略落地的基石。对资源有限的中小公司来讲，开展个险业务是长期而艰巨的任务，必须有强大的顶层组织机制作为保障，方能统一思想并有效执行落地。对此，横琴人寿成立了由董事长直接负责的个人业务发展领导小组，高层深度参与模式设计、资源投入甚至核心人才面试。这种高层深度参与、穿透管理的机制安排，确保了战略执行不走样、资源投入不分散。
 
其二，投产逻辑需要理解前期投入的必要性。2025年，横琴人寿个险渠道总投入（含基本法及业务推动、分支机构内勤人力及职场费用分摊）占个人业务当年新单期缴保费的比例约为93%。这一比例看似很高，但对于新渠道建设而言实则合理，且较行业投入已明显降低成本。关键在于明确这是“必要的前期投入”，而非永久性成本结构。
 
其三，营销员收入是检验队伍建设成效的“试金石”。虽然“金莲花”队伍的人均产能达到传统队伍的4倍，但必须看到，目前人数仍较少，离目标还有差距。精英化队伍建设非一日之功，要达成目标仍需付出巨大努力，坚持长期主义、耐住初期艰难，是中小公司打造精英队伍的必经之路。
 
其四，“员工制”等人才策略需结合自身禀赋探索。2025年，横琴人寿积极响应监管号召，试点推行员工制“人生规划师”中发现：有经验、高学历的从业者产能释放迅速，人均期交保费可超过50万元；而优秀的应届毕业生则需要更长时间培养。这启示中小险企，员工制实施路径应更加灵活，可优先锁定能快速创造价值的成熟人才。
 
其五，总分关系需要重新定义，实现“有机统一”与“激发活力”的平衡。在总分联动上，横琴人寿尝试走一条“一体化、扁平化”之路。一方面，在管理机制上给予“金莲花”机构一定的自主权；另一方面，通过让“金莲花”的负责人同时兼任总部个人业务发展中心职务，在顶层设计、资源调配等关键环节实现“总分一体”，确保效率与执行力的统一。通过机制设计，使得总部的角色是战略引擎和资源平台，一线的角色是价值创造和模式验证。
 
其六，通过客户经营激发一线的自主性。任何个险模式，关键在于如何经营客户，在“金莲花”模式中，横琴人寿的思路是“总部支持赋能，外勤主导探索”，为队伍提供了自由可选的“家族办公室”服务、B端到高端“BBC”转化等多种工具与模式支持，充分激发了绩优人员的主动性与创造力。
 
值得关注的是，横琴人寿的探索得到了股东方的认可，2025年12月25日，其增资引战获监管批复，注册资本由31.37亿元增至49.89亿元。此次增资不仅增强了资本实力，更重要的是引入了横琴深合投资有限公司、横琴金融投资集团有限公司等地方国资股东，为公司未来发展提供了更强的政策与资源支持。
 
从一定程度上来说，横琴人寿虽然仅取得了初步成效，但战略方向的正确性也得以证明，同时也为其他中小险企提供了有益参考——在资源有限的情况下，通过聚焦细分市场、打造专业团队、创新服务模式，完全有可能在个险领域开辟出差异化发展路径。
 

结语

 
当行业多数中小险企在个险转型面前犹豫不决时，横琴人寿已凭借“金莲花”模式迈出实质性步伐，其2026年振奋人心的数据，更是激起了未来奋进的层层涟漪。随着增资落地和地方国资股东加入，横琴人寿获得了探索个险新路径的更充足资源。下一步，随着城市的扩展，能衔接更多区域客户的综合解决方案也将继续落地，也将检验这一模式是否能从试点成功走向可持续运营，而这，值得行业关注。